L'augmentation des coûts de processus, l'intensification des déplacements professionnels et la pénurie de main-d'œuvre qualifiée mettent les équipes financières sous pression. Parallèlement, les CFO attendent une gouvernance solide, des délais d'exécution courts et des données fiables pour le pilotage et la clôture. C’est précisément dans la gestion des notes de frais que l'on s'aperçoit à quel point les processus manuels hérités sont devenus coûteux.

Une étude de cas anonymisée de l'année 2026 montre comment une entreprise de taille moyenne a utilisé edi et l'Expense Intelligence pour faire passer le coût par note de frais de 48,82 € à moins de 10 €, économisant ainsi environ 180 000 € par an.

Situation initiale dans les PME

L'étude porte sur une entreprise de technologie médicale de 380 employés, basée dans le sud de l'Allemagne, avec des structures de vente en Autriche et en Suisse. L'entreprise travaille avec une équipe finance compacte (CFO, responsable finance, trois comptables) et des approbateurs décentralisés dans les départements vente et service.

Le volume de notes de frais était typique pour cette taille d'entreprise, mais les processus étaient largement manuels. Les justificatifs arrivaient sous forme de papier, de photos ou de PDF ; les vérifications se faisaient en plusieurs étapes et les demandes de précision par e-mail. À cela s'ajoutait un manque de transparence sur les violations de politiques, les doubles saisies et les habitudes de dépenses par pays, équipe et centre de coûts.

Analyse des coûts avant le changement

L'analyse interne s'est basée sur les standards européens habituels pour les processus manuels de notes de frais. Des hypothèses conservatrices ont été utilisées pour le calcul.

• 420 notes de frais par mois (5 040 par an).
• Traitement impliquant les employés, les chefs d'équipe et la comptabilité avec plusieurs étapes de vérification.
• Part importante de demandes de précision due aux justificatifs manquants, aux mauvaises catégories et à une application approximative de la politique de voyage.
• Coût complet par note de frais traitée manuellement : 48,82 €.
• Coûts de processus annuels : 5 040 x 48,82 € = 246 053 €.

Ce calcul n'incluait pas les retards dans la clôture mensuelle ni le temps perdu dans les départements opérationnels. Sur la seule base des coûts de processus, la nécessité d'agir était évidente du point de vue du CFO.

Pourquoi edi et l'Expense Intelligence ?

La décision n'a pas été prise pour une fonctionnalité isolée, mais pour la combinaison de l'automatisation, de la logique de politique (Policy) et de la capacité d'analyse. L'objectif n'était pas un simple outil de saisie, mais un système couvrant de bout en bout la vérification, la catégorisation, l'approbation et le transfert en comptabilité.

Le projet a duré dix semaines. Il a impliqué le CFO, le responsable finance, la comptabilité, l'IT ainsi que les RH pour les directives de frais de voyage. La première étape a consisté à cartographier le processus existant, y compris les exceptions par pays et fonction. Ensuite, les règles numériques, la reconnaissance des justificatifs, le pré-imputation automatique, les workflows d'approbation et l'intégration à l'ERP ont été mis en place. Une couche de reporting a permis, pour la première fois, de visualiser l'origine des violations et des boucles inutiles.

Des points de friction sont toutefois apparus : la qualité des données de base historiques était hétérogène, les règles internationales ont dû être harmonisées et tous les cadres n'ont pas accepté immédiatement la nouvelle discipline d'approbation. Le point décisif a été que la Finance a dirigé ce changement comme un projet de pilotage stratégique et ne l'a pas délégué à l'IT.

Analyse des coûts après la mise en œuvre

Six mois après le lancement, le processus s'est stabilisé. Le traitement est devenu largement numérique, les demandes de précision ont chuté et le taux de "bon du premier coup" (First-Time-Right) a nettement augmenté.

• Toujours 5 040 notes de frais par an.
• Coût de processus par note de frais après automatisation : 9,20 €.
• Coûts de processus annuels : 5 040 x 9,20 € = 46 368 €.
• Économie directe sur le processus : 246 053 € - 46 368 € = 199 685 € par an.
• S'y ajoutent des délais d'exécution plus courts, moins de réconciliations comptables et une meilleure visibilité des dépenses par équipe, pays et conformité.

ROI sur 12 mois

Pour le calcul du ROI, l'entreprise a intégré les coûts de projet et de licence. Le business case reste largement positif :

• Coûts initiaux par an : 246 053 €
• Coûts finaux par an : 46 368 €
• Économie directe par an : 199 685 €
• Coûts d'implémentation (uniques) : 24 000 €
• Coûts de licence et exploitation (An 1) : 18 000 €
• Coût total de la solution (An 1) : 42 000 €
• Effet net la première année : 157 685 €
• À partir de l'année 2, l'économie se situe autour de 182 000 € par an, seuls les coûts de licence et d'exploitation subsistant.
• Temps de retour sur investissement (Payback) : un peu moins de 3 mois.

Ce que les CFO peuvent en apprendre

Premièrement, les coûts de processus liés à la gestion des notes de frais sont souvent sous-estimés dans les PME. Se concentrer uniquement sur les coûts de licence, c’est passer à côté du véritable levier. Ce qui est pertinent, c’est une vision en coût complet par transaction.

Deuxièmement, l’automatisation ne fonctionne que sur la base de standards clairs. Des directives disparates, des données de base de faible qualité et des règles d’exception locales renchérissent chaque projet de numérisation.

Troisièmement, les données de dépenses sont bien plus qu’un simple sous-produit comptable. Lorsqu’elles sont analysées correctement, elles fournissent des indicateurs précieux sur le comportement des coûts, les risques de conformité et les potentiels de pilotage au sein de la vente, du service et du management.

Recommandations d'action pour 2026

En 2026, les CFO devraient commencer par trois indicateurs clés : le coût par note de frais, le délai d’approbation et la part de traitement initial sans erreur. C’est sur cette base que l’on peut juger si un processus est standardisable et, par conséquent, automatisable.

Il est crucial de ne pas sous-estimer l’implémentation en la considérant comme un simple projet logiciel. Celui qui ne traduit pas rigoureusement ses directives, ne clarifie pas les exceptions et n’implique pas les départements opérationnels ne fait que déplacer les problèmes vers un nouveau système. Cependant, le cas présenté ici démontre qu’avec une mise en œuvre soignée, des économies d’environ 180 000 € par an sont réalisables de manière réaliste, même dans une structure de taille moyenne.